对话黄春雷:两年铸就千里马,中梁崛起模式解读 | CRIC高端访谈

2018-07-24 10:13:33来源:丁祖昱评楼市

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  在研究企业发展模式以及同行交流中,似乎总绕不开一家企业,就是中梁。从2016年发力到现在,它的速度、布局广度、团队狼性,都令行业瞩目。然而做的多说的少,中梁的一贯务实低调,任同行揣测、媒体渲染都不能让我们窥见这家企业的内核。

  《CRIC高端访谈》很荣幸访问到了中梁控股集团总裁黄春雷先生,这位一路见证企业发展的老将,向我们揭示了中梁快速发展背后的一二。

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克而瑞企业战略部&浙江区域总经理刘晨光与中梁控股总裁黄春雷对话现场

 1st

  四大因素成就“中梁速度”

  2016年是中梁控股集团发展的分水岭。这一年,中梁将总部搬至上海,提出“深耕长三角、面向华东、辐射全国”的布局战略,开始走出江浙沪、进行全国范围的布局。随后的两年可以说是一路开挂,先用一组数字感受下“中梁速度”——

  2016年以平均每周一块地的速度,拿下近70块地;2017年平均以每三天拿一块地的速度,拿下百余块地。2016年、2017年销售规模成倍增长,两年时间从100多亿量级迅速发展到近800亿量级,跻身中国地产综合实力25强。

  2018年中梁提出千亿目标。从克而瑞发布的2018年半年度销售排行榜来看,中梁上半年已经完成了全年目标的六成以上,全年完成千亿没有悬念,正向1300亿-1500亿的更高目标冲刺。

  支撑中梁这个体量和速度的大跨步发展,不仅需要战略眼光和决心,更需要资金的保障、管理机制跟得上、团队战斗力跟得上。中梁究竟是怎么做的?

  第一是对城市轮动机会的把握和迅速采取行动。表现在三个重要的节点上:

  2015年三四线高库存导致众多房企转向一二线布局时,中梁看好江浙一些三四线城市的资质和潜力。随后三四线市场升温带来一波红利,加上当时获取土地成本比较低,让企业积累了丰厚的收益。

  2017年中梁进一步“往下走”,将触角伸向内陆省份的三四线城市,因为江浙的三四线城市有更多的外来开发商进入,地价走高,且部分城市开始限购。

  2017年底,中梁开始积极拓展一二线市场,看准了一二线城市新的机会。除了上海、杭州外,进入苏州、银川、佛山、昆明、重庆、长沙、合肥、青岛、西安、武汉、成都、沈阳等核心二线,既做到了“全结构布局”、有效平抑风险,又把握住人口红利城市的机遇、进一步助推规模。

  第二是非常强调资金的流动性。中梁实行以现金流为中心的运营策略,快速销售、快速回笼资金,再投入到下一个项目。鼓励5个月现金流回正、6个月资金进行第二次投入。通过提高自身资金效率,为获取更多的项目提供资金保障。根据这些标准选择项目,中梁基本上没有不良资产沉淀。用黄春雷的话说,是一种“批发”的逻辑,货如轮转,靠资金的高效流动带来流量的几何式增长。

  第三是采取阿米巴管理模式,小组织切分,全业务职能下放,激活组织能动性。“阿米巴模式”由日本经营之圣稻盛和夫提出:把企业划分成一个个小的团体组织,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全员参与的经营模式。中梁结合自身情况,创造了中国第一个地产阿米巴管理模式:划分控股集团、区域集团、区域公司等多级管控架构,总部向区域充分授权,区域作为经营主体,自主经营、独立核算、自负盈亏。各个区域被激活,在良好的规则前提下,整个企业如同高铁运行,各个环节都是驱动主体,创造了中梁在土地市场“扫货”、加速奔跑的奇迹。

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阿米巴模式与传统管理模式的比较

  第四是力度极大的激励制度。激励和考核是阿米巴模式的重要一环。中梁在向区域充分授权的基础上,制定了多层级激励体系,并实行“赛场文化”,将企业利益和员工利益紧密捆绑。可以说每一项激励的力度在行业里都属高水平。高激励真正促使每个人“想干、能干、敢干、会干、为自己干”,所以整个体系的发展动力、战斗力都极强。

  具体来说,中梁以”四大共同体“引领未来机制升级,分层分级分结构,规划中梁利益共同体魔方,体现价值的长期绑定,体现价格的即时激励,完成中梁利益共同体的闭环。目前,中梁正在突破观念理念,从利益共同体跨越到事业共同体。未来,中梁的成功将把员工升华为荣誉共同体。最后通过长期的荣辱绑定,实现生态的命运共同体。

  这四点是中梁可以快速实现规模扩张的保障,也是这家企业的核心竞争力。

 2nd

  制度设计高手

  从以上论述我们不难领会到,管理模式是中梁发展模式中的一大亮点,也是支撑这家企业快速崛起的基石。作为一家成长型企业,中梁表现出了对管理创新的大胆实践,在制度设计上堪称行业高手。这一点也多为业内关注。这次和黄春雷面对面交流的机会,我们力图了解更多。

 1、三级组织架构,区域集团自主性强

  中梁实施的是以“控股集团-区域集团-区域公司”为主体的三级组织管控架构,强调“精总部、强一线、小组织”。控股集团精,区域集团强,区域公司透,事业部做深,扶强锄弱,加强竞争,最终实现组织整体的生态闭环及长效治理。

  换句话说,总部控股集团是“大脑系统”的角色,主要是把握战略,做好风控管理,进行品牌文化建设。区域集团把控整个投融资,区域公司负责项目销售及工程。在这个设置中,总部很少参与具体业务,“强管头强管尾”,不是从头管到尾,全业务职能下放到区域,充分公开授权,支持不包办,过问不揽权。

  区域集团的设置是业界比较少的。这是中梁为了将来更大的规模做的一个提前设置和准备。黄春雷介绍,目前的组织架构是按照未来更大规模去配置的,“先撒下去,把人锻炼出来”。区域集团的存在,可以在更大范围内进行投资布局的把握,为下面的团队往前冲时,起到一个望远镜和指挥棒的作用。

  目前,中梁一共设置了12大区域集团、70多个区域公司,还会随着企业发展不断增加和调整。每个区域集团下设多个区域公司,在大区范围内形成一个独立公司的运作体系,设有区域董事长、事业部总经理和相关职能条线。

  区域集团的框架一般设置的比较大,比如浙鲁豫区域集团,聚焦浙江、山东、河南市场,辐射四川、河北及东三省。对于团队来说,区域是开放的,一方面获取项目的机会增加,另一方面,在跟投比例和费用包干比例都较高的情况下,行情好收益就会更高,个别项目收益不好,也可以形成对冲。

  对于同行关注的管理框架大造成管理成本高的问题,黄春雷直言,与管理成本增加相比,更看重组织和人员带来的效益。

  同时,中梁在不断发展的过程中还会对组织架构进行优化,以更加适应企业和市场发展。

  2、明确组织职能定位,为企业发展赋能

  2017年,基于中梁阿米巴生态经营理念,进一步提出了打造起中梁“长效生态治理体系”,构建既有张力又有活力的组织体系和职能定位。

  控股集团定位为组委会和裁委会。引领高度,把握方向,搭建战略模式、打造生态系统。“控股有鲲鹏之志,敢干事,以大资本、大战略为龙头,以组织、文化为保障,以生态、系统为支持,进行组织突破,成为业务领袖、组织领袖、智慧领袖”。

  区域集团则是裁判员及教练员。面对控股集团下达的经营压力,不断拓宽经营,创新经营,全力支持下属区域公司业务发展。通过上压下顶,同级竞争,确保实现总体经营目标。“有鹰的谋略,会干事,以投资、产品为龙头,以运营、融资为保障,以人力、财务为支持,进行业务突破,成为组织能手”。

  区域公司作为运动队,事业部作为运动员。他们是实现经营利润的主体。区域公司、事业部要有狐的智慧、狼的执行,能干事,想干事。区域公司以拓展、营销为龙头,以大项目管理为保障,以财务、融资为支持,成为业务能手、组织能手;事业部以开发、进度为龙头,以设计、质量为保障,以成本、客服为支持,成为业务能手。

  3、全方位人才培养,建立学习型企业氛围 

  一个不断发展和突破的企业,一定是在不断学习、进化的。

  中梁近年的发展对人才的需求不言而喻,在人才培养上,它有一套全面而“勤奋”的做法。中梁学院承担了人才培训、升级的职能,针对不同职能和级别,设置数十种专线培训,包含区域董事长特训班、事业部总特训班、投资总培训班、融资总特训班、营销总特训班、设计总特训班、法务总特训班、人力总特训班……全方位、全结构、立体式的人才培养,而且频率非常高,整个企业形成了全面学习的氛围。此外,每周一上午有一个高管学习分享会。

  人才引进上,中梁通过“猎鹰”、“飞鹰”等计划快速招揽行业精英,大多来自TOP30房企。通过“新栋梁”项目吸收优秀应届毕业生,经过培养前置、集训融入、双向轮岗、半年回顾、导师带教、年度回顾等一年期的“蜂窝培养体系”,以及清晰的晋升与成长路径,打造一支符合中梁价值观、有专业特长、为命运而战的高素质经营人才。

  快速发展对管理提出了很高的要求。中梁大胆进行组织架构模式的创新,非常清晰地看到授权和人才对企业发展的重要性,制定了一系列高激励和人才培养制度。

  3rd

  多渠道融资合作模式

  基于组织、机制、人才、文化、管理、运营及产品等方面的集合优势,中梁取得了“五个比较好”的成绩。即销售业绩完成好、土地变现性好、财务安全性好、投资标准好、价格管理好。

  这其中特别要说明下中梁多渠道、多结构、多层次的融资合作模式,正因如此,中梁能快速发展,弯道超车。

  众所周知,在企业快速发展过程中,充裕的现金流是可持续发展的重要保障。多年来,中梁创新融资方式与合作模式,不断构建多元化、多渠道融资体系,持续降低融资成本、提升企业抗风险能力,在此基础上,中梁荣获融资能力TOP10称号。

  在授信体系上,中梁搭建包括国有大型商业银行、股份制银行、信托公司、金融资产管理公司在内的完善的授信体系,覆盖集团总部和区域城市的全方位金融合作关系。不仅如此,中梁还加强与金融机构的战略合作,新增与建设银行、民生银行、浦发银行、平安银行在内的战略合作授信规模大幅提升。

  4th

  投资布局上的考量

  2018年,中梁提出“聚焦长三角,辐射京津冀和珠三角,延伸至一带一路经济带”的布局战略,更进一步深化全国布局。从2016年开始走出江浙沪,持续开拓东南、西南、中西部和东北市场。到今年6月份,已经布局了全国23个省份、百余个地级市。

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  中梁以这么快的速度“攻城掠地”,在投资策略、城市选择上有哪些考量?

  第一,中梁非常看重趋势和周期。会基于对行业大周期和城市小周期的判断,分为春种、夏耕、秋收、冬休不同阶段,这样一来在上行周期会加大投资,下行周期减缓投资。

  第二,按照城市人口、经济水平、成交量等对地块进行分级。按照“七核一审”的标准来快速决策,确保整个投资的可控。

  第三,深耕和开拓并行。中梁给外界的印象是快速进入、多点分布,团队的重心似乎都在开拓新的市场上了。实际上这只是中梁布局的第一步,进入一个地方以后,根据当地市场情况和企业发展是否契合,再决定是否深耕。

  第四,未来中梁的投资会全国布局、全结构布局。积极进入一些二线城市,开辟商业、产城BG等业务模块和业态。今年下半年,控股集团准备建立统一的商业、产业资源库,推进商业、产城联动拿地。各区域集团、区域公司专注地产开发业务;收并购BG、产城BG和商业BG要纵向打透,提升专项投资策划、产品设计、商业/产业运营能力和融资能力。

  第五,中梁拿地方式上越来越多元化。除了传统的招拍挂和收并购方式,还通过代建、小股操盘等模式获取土地,还积极寻求合作伙伴,联合碧桂园、万科、融创、滨江、宝龙等品牌房企合作开发,在强强联合、优势互补的同时,降低资金成本、对冲市场风险。

  2019年18luck新利行业形势将面临继续下行趋势,为了使企业更好发展,中梁开始加大进入二线城市,整个投资模型和增长模型会做的更加稳健,并且增加商业业态,“用两到三年的时间,把二线城市和商业领域做到一个合理的比例”。

  中梁这匹黑马,经过两年的跑步前进,妥妥地坐在了中国房企TOP25的阵营里,已是名副其实的千里马。

  有人说中梁模式看得懂学不来,布局的魄力和决心,组织架构的大胆释放,人才激励上的不遗余力,未来它依然会走得很快。相信,依托组织机制优势和核心技术创新优势,中梁会超越更多同行,实现“从黑马到主流,从主流到标杆”的跨越。

  /本文与18luck新利城市与投资研究中心联合发布/

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